股权激励的正确打开方式

过去的三年，因为新冠疫情，我们面临着各种各样的考验和挑战。大多数行业都历经了最惨烈的煎熬，不少企业生存异常艰难甚至破产倒闭。纵观全球形势，可以说，短时间内新冠病毒很难彻底消失。不管我们愿不愿意，都要接受，新冠病毒已经完全重塑了我们的生活。

如今，疫情管控已经全面放开，在新冠洗礼后能给生存下来的民营企业已属强者。随着社会整体经济的不断复苏，部分企业会寻求规模上的扩大，而这需要企业管理能力和员工工作能力的全面提升。创始人如能适时给员工分配股权给予激励，不但能满足员工的物质需求，还能将其从打工者变成管理者、合伙人，为其成长赋能，从而加速企业不断发展壮大。

不可否认，股权激励是个好工具。但是，并不一定适合所有企业，激励做不好可能会适得其反。只有做到科学分股，才能凝聚人心、团结团队、助推企业发展。所以，企业家们与其一窝蜂的跟风去做股权激励，不如停下来认真从头思考一下，自己的企业是不是真的需要进行股权激励；若确定是真的需要，再从战略和战术层面着手去落实股权激励。为了帮助大家认识股权激励正确打开的方式，我们从以下几个方面展开分析：

一、认清股权激励的本质

1. 股权激励的要旨其实是尊重人才，而不是绑定人才

不论是企业初创期对个别核心人员的强烈依赖，还是发展期对大量高素质人才的依赖，企业的发展核心始终离不开人才。而既然能称之为人才，自然是自由市场上的稀缺品，其所拥有的选择要远多于普通从业者。如何识别人才并留下这些人才，是管理者必须思考的问题。

我们认为，企业应从尊重人才的角度考虑股权激励，而不是绑定人才的方式设计股权激励。在设计股权激励之初，就应建立相对平等的关系，要让被激励者感受到尊重和重视，而不是加诸众多毫无必要的约束和限制。

从人性的本质上来讲，不断前进的动力，不只有利益，还需要一点情怀。从作为创始人的“生产工具”，翻身成为创始人的伙伴，这种身份的转变对于员工来说，足以带来巨大的震动。

2. 股权授予的不仅是一份利益，更是一份权利和一种权力

很多创始人将股权激励作为规范薪酬体系、留住人才的工具，将其视为除了高工资、高提成、高奖金等短期激励手段之外的长期激励工具，这种看法无可指摘更无可厚非。但是，如果仅仅停留在这种认识上，那就依然是以居高临下的姿态在进行企业管理，而从底层逻辑上忽略了股权激励更深层次的意义，即首先实现利益共同体，然后是实现事业共同体和命运共同体，形成一荣俱荣、一损俱损的局面。

此外，企业应该认识到的是，股权授予不仅是一份利益，更是一份权利和一种权力。必须要通过赋予核心人才适当的真正可以行使的权利和权力，才能使其真正建立起主人翁心态，促使其与公司共同进入良性发展，否则即便分割了利益，也无法起到真正的长期激励作用。

二、实施股权激励的前提是企业长期盈利或有“前途”“钱途”

1. 企业盈利是股权激励的基础

企业是商业组织，盈利是企业生存的前提，长期不盈利的企业很难被认为具有股权投资价值的。很多人将股权激励夸的神乎其神，似乎股权激励就是灵丹妙药，能包治百病、甚至起死回生。

但事实上，有利可分才能形成激励，企业不盈利，股权激励就丧失了基础。所以，实施股权激励要看公司盈利能力是否足够，如果长期不盈利，表示公司现阶段还不合适进行股权激励，企业要更应关注自身生存问题。

2. 企业暂时不盈利，要求企业具备“前途”与“钱途”

如果企业暂时不盈利，还要能让员工愿意入股或者接受股权激励，就必须要做到让被激励者认为企业有“前途”与“钱途”，例如企业战略清晰、盈利模式合理、正处于快速发展的道路上等等。

如果你的企业还不具备前述条件，建议企业从行业属性和顶层战略上进行梳理，优化出适合企业商业模式，在行业中做出产品创新、技术创新、增强差异化，或拓宽销售渠道、提升服务品质，逐步树立并强化品牌。因为大众化、千篇一律的产品，将会被众多的同质化产品和服务淹没，企业前途也就无从谈起。

企业不盈利且未来也不大可能盈利，“前途”与“钱途”皆渺茫，则对被激励者毫无吸引力，股权激励就成了无源之水、无本之木。

三、下定决心，科学论证制定方案

如果公司决策层认为股权激励可做可不做，则不建议轻易启动股权激励计划，在决策层没有下定决心的情况下贸然开启，势必会导致股权激励设计及实施落地受阻，最终很可能一无所获。所以，实施股权激励首先必须决策坚定，然后才是科学论证制定方案。

1. 用专业论证破除当局者之迷

很多时候企业决策层自认已经想的面面俱到了，但是实际上很多想法并不成熟或者不客观，这时候就需要引入外部专业人员进行客观分析、中立判断和具体的意见。

对于不同的企业来说，是否真的适合股权激励以及应该如何进行激励，并没有一套放之四海而皆准的固定标准，即便是专业人员也必须在深入了解企业的各方面情况后才能做出判断、给出专业意见，更何况是缺少相关经验和专业知识的企业创始人。

2. 决策层与专业律师应各司其职

从宏观层面，股权激励作为公司战略的一部分，涉及对企业方方面面的审视甚至重构。从微观操作层面，股权激励方案包括定目的、定对象、定价格、定模式、定考核、定退出等方方面面内容，例如仅就激励模式一项就包括干股、期股、期权、虚拟股、管理层定增、注册股、内部创业等。因此，企业决策层和律师之间必须进行紧密沟通和配合，才能量体裁衣制定出有效可行的股权激励计划。

但值得注意的是，企业决策层应将自己作为决策股权激励最终方案和推动落地实施的责任人，律师则应作为在技术层面上提出方案建议、实操和落地意见、帮助企业了解利弊、风险和收益的“工具人”。

归根究底，股权激励所涉及的如何识别出核心人才并把这些人才留住，这本身并不是一个法律问题。但由于股权激励涉及到与企业股权相关诸多法律问题，稍有不慎就会给企业留下后患无穷的大坑，所以律师在股权激励计划依然中扮演排雷者的角色，和传统非诉法律业务中所承担的角色并无二致。

3. 决策者应俯瞰企业全局，适时调整，快速推进

企业决策层是公司股权激励战略的制定者，需要时时俯瞰企业全局、调整公司发展方向，更应明白股权激励方案并不是一劳永逸的事情，在尽量考虑周全的同时，不能希求一次尝试就解决所有目前和未来面临的所有问题。

一方面，设计股权激励时应该保留合理的弹性、为未来增容调整留下足够的空间；另一方面，也切忌因追求方方面面十全十美而反复纠结犹豫、无限拉长准备期，给被激励对象带来决策层意见不统一、吊人胃口、不受尊重等负面心里感受，反而有可能加速激励对象的离开。